El conocimiento de nuestros miedos y nuestros limites: ¿Cómo afrontarlos?

Algunas Ideas

Hace unos días tuve el honor de ser invitado a participar en el Seminario "Behind the Scenes" organizado por la Universidad ANAHUAC de Querétaro, dentro de su programa de Excelencia y Liderazgo."Behind the Scenes" es un seminario para los alumnos próximos a graduarse dónde se abordan cuestiones relacionadas con la vida laboral desde un punto de vista humano. El título de mi ponencia fue "El Conocimiento de nuestros miedos y nuestros límites: ¿Cómo afrontarlos?".Como siempre, os dejo el resumen de la misma. ¡Espero que os guste!

Siempre he pensado que uno de los déficits que tenía la licenciatura de Administración y Dirección de Empresas en España, al menos en mi época universitaria, era que no se trabajaba nada la parte emocional de las personas, aspecto clave, bajo mi punto de vista, para poder dirigir una compañía. Como en  más de una ocasión he comentado, y luego ahondaré sobre ello, los miedos son algo inherente a la condición humana y, sin duda, dónde peor se mueve nuestro cerebro es en la incertidumbre. Tengo dos noticias al respecto, como también me gusta decir, una buena y una mala. La mala es que los miedos siempre nos acompañarán a lo largo de nuestra vida, pero la buena, y en el fondo es extraordinaria, es que éstos se pueden gestionar. Aún así, más que teorizar sobre los miedos y la condición humana, quisiera traeros una historia muy personal. Una que comenzó hace no mucho, aunque para entenderla en profundidad y conocer su moraleja, habrá que hacer algunos saltos en el tiempo. Estas son mis vivencias de la última década.

Corría el mes de enero de este 2020 cuando en mi despacho observaba con orgullo y mucha satisfacción el cierre de 2019, el cual, había sido el mejor hasta la fecha en la historia de PRADOREY, con crecimientos muy importantes en ventas, márgenes y beneficios. En definitiva, unos resultados que poco a poco iban convergiendo con las empresas más importantes de nuestro sector. Era el tercer año consecutivo en positivo, después de pasar unos años muy, muy complicados en el lustro anterior. Nada hacía presagiar lo que se nos avecinaba a nivel mundial. 

El 11 de marzo de 2020, la OMS declaraba oficialmente a la COVID 19 como "pandemia" y, apenas tres días más tarde, el Gobierno de España decretaba el estado de alarma en nuestro país, y el cierre de la hostelería a nivel nacional. El palo para una empresa como PRADOREY era enorme, por cuanto el 56% de nuestra venta dependía del canal HORECA. Y así estuvimos, con nuestros restaurantes y bares cerrados, durante tres meses. Cuando en junio comenzaron a levantarse ciertas restricciones, todos, creo, teníamos asumido que habría un rebrote a la vuelta del verano, pero ninguno imaginábamos que volverían las restricciones a la movilidad, que se volverían a cerrar establecimientos de hostelería y que los límites de aforo en las regiones que todavía permitían cierta actividad, se reducirían aún más.

Fuera de España las noticias tampoco eran demasiado halagüeñas. La mayoría, por no decir la totalidad de nuestros mercados de exportación, contaban también con restricciones, toques de queda o limitaciones a la actividad comercial y de hostelería. Todo parecía encaminarnos hacia una catástrofe de primera magnitud. Y, sin embargo, hace unas semanas, cuando observaba el cierre del mes de septiembre, de nuevo esbozaba una sonrisa: sí, las ventas se resentían y caían un 23% en el acumulado del año, pero, sorprendentemente, una mejora notable del margen, consecuencia de la migración de la venta hacia canales más eficientes (fundamentalmente on line), y una serie de duras medidas que hubo que implementar para mantener los costes a raya. habían obrado el milagro de que la compañía a 30 de septiembre estuviera en beneficios. Además, acabábamos de inaugurar la ampliación de la bodega, la cual se había llevado a cabo durante los meses más complicados de la pandemia.

Este "éxito" (no sé si se puede utilizar tal palabra en un año como éste) era consecuencia de una visión corporativa que se redefinió en el año 2016, con la que nos hemos comprometido aún más si cabe durante la pandemia, y que se ha concretado en una serie de decisiones valientes y no siempre evidentes que hemos venido tomando estos últimos años. Pero, sin duda, también de otras medidas implementadas desde la declaración del estado de alarma, las cuales requirieron de una profunda reflexión, una enorme determinación y un esfuerzo por mantener la cabeza fría, por cuanto el coste emocional de las mismas era enorme, más aún en un entorno que no ayudaba nada.

Cuando todo este lío comenzó, cuando el gobierno decretó el estado de alarma, hubo muchos amigos que me llamaron. "¿Cómo estás Fernando?", "¿Cómo lo llevas?", "¡Justo ahora que la bodega llevaba unos años despegando! ¡Debe ser muy duro!", "¿Cómo lo ves? ¿Cómo os está afectando el cierre de la hostelería?", "Estarás asustado, ¿no?". Todas estas y otras muchas preguntas similares caían en cada conversación. Obviamente no engañé a nadie. Estaba preocupado, mucho, pero también terminaba siempre con la misma frase: "yo ya he estado antes "por aquí", y eso, sin duda, hace la diferencia respecto a la anterior crisis". Tocaba tomar decisiones, que, en el fondo, es para lo que me pagan.

Momento de viajar en el tiempo, en concreto al año 2007, cuando yo me incorporé a PRADOREY, siendo un "imberbe" empresarialmente hablando. Tenía 29 años y ninguna experiencia directiva previa. Había trabajado 5 años en una compañía en un departamento comercial, dónde poco a poco había ido creciendo, pero es cierto que mi currículum no daba para el puesto que iba a ocupar. De entrada iba a estar un tiempo con el anterior Director General de la bodega, el cual estaba ya pensando en su jubilación, para luego ocupar su puesto cuando éste se despidiese definitivamente. En teoría iba a hacer una transición en una compañía que se suponía que iba bien, pero, lo que poco a poco fui descubriendo, era que aquello poco o nada tenía que ver con lo que me habían contado.

Cuando cayó Lehman Brothers en 2008, el negocio comenzó a resentirse, y a ello se le unió un enorme apalancamiento financiero de la compañía, el cual creció de forma notable con la construcción de una nueva y fastuosa bodega en Rueda, ya puesta en marcha cuando me incorporé, y la cual no resistía un mínimo análisis financiero. Hace unos meses, haciendo limpia en mi despacho, encontré algunos balances antiguos. Creo que no exagero si digo que durante el EMBA en el IESE vi unos 200 ó 300, muchos de ellos de compañías en crisis, y que ninguno era tan malo como el que teníamos en PRADOREY por aquel entonces. Ello nos obligó a llevar a cabo una serie de reestructuraciones financieras muy difíciles durante varios años. La primera, allá por 2009, se sacó con relativa facilidad, pero lo que me tocó vivir en 2011 durante la segunda refinanciación fue inenarrable.

Aquel año España se caía a trozos y yo tenía la sensación de que el país estaba en modo "sálvese quién pueda". La bodega apenas facturaba 8 MM de euros y tenía una deuda bancaria de casi 25MM de euros. Conforme la negociación con nuestro pool se alargaba, la compañía comenzó a no poder pagar en plazo, no sólo los préstamos, sino a los proveedores, a hacienda e incluso las nóminas de los empleados, a las cuáles se hacía frente siempre con unas semanas de retraso. Era inevitable hacerse muchas preguntas: ¿Y si no valgo para ésto? ¿Y si no soy capaz de sacar adelante la compañía? ¿Y si mi familia pierde un activo tan valioso por mi culpa? ¿Y si "me rompo" personalmente? Aquellos momentos de miedo e incertidumbre se vieron aderezados con una situación personal también muy complicada. Realmente, hoy veo con claridad que yo no estaba preparado ni humana, ni profesionalmente, para aguantar aquello que se me vino encima, lo que me llevó a perder el norte, empresarialmente hablando, en muchos aspectos. Cuando tu único objetivo es sobrevivir, suelen pasar estas cosas. Entras en un círculo vicioso sumamente destructivo.

Aunque firmamos en julio de 2011 la reestructuración financiera, aquello sólo fue el principio de otros 5 años más de una dificultad extrema, que culminaron con la venta de la bodega de Rueda en 2016, la cual era, lamentablemente, un enorme lastre para la compañía. Sólo a partir de entonces, con un replanteamiento del modelo de negocio, con la citada redefinición de la visión empresarial y, por consiguiente, de la estrategia, PRADOREY comenzó una enorme remontada, la que nos ha llevado al momento actual. Aquellos fueron los 5 años más duros de mi vida por muchos motivos. Fueron muchas las noches de dormir mal, las semanas de vivir en una montaña rusa constante, sintiéndome como si navegara en un barco en mitad de una tempestad, el cual, cuando acaba de sortear una enorme ola, veía como aparecía en el horizonte otra aún más grande. Cuando el temporal parece no arreciar, uno termina por "normalizar" situaciones que no lo son en absoluto. El miedo a que el barco se terminara hundiendo nunca me abandonó. Para salir de aquello hubo que tomar decisiones de enorme calado emocional, por cuanto lo de Rueda, en el fondo, era la crónica de un fracaso que me había tocado vivir en primera persona. Aún hoy, contar todo esto, me pone los pelos de punto. En situaciones así, desligar lo profesional de lo personal es casi imposible.

Todos tenemos derecho a tocar fondo en esta vida. Incluso me atrevería a decir que es necesario, hasta cierto punto, para iniciar una verdadera catarsis. Pero, de igual forma, todos tenemos la obligación de levantarnos y reconstruirnos. De aquello saqué algunas lecciones muy importantes. La primera es que nadie va a hacer más por ti que tú mismo, así que no queda más remedio que coger el toro por los cuernos y afrontar las situaciones. La segunda, que hay que aprender a relativizar. Que el que da todo lo que tiene no está obligado a más, y que, aunque uno sea el responsable de una compañía, no puede responsabilizarse de hechos y derivas acometidos por terceros en su día. Y la tercera, que para que todo lo anterior no se haga bola, y como me dice mi gran amigo Quique Ibáñez, toca trocear el elefante y desligar poco a poco la madeja para afrontar los problemas uno a  uno.

Así pues, cuando Pedro Sánchez decretó el estado de alarma aquel frío sábado del mes de marzo, confieso que sentí de nuevo el abismo. ¿Y de esto cómo se sale?, pensé para mi. La primera moraleja de esta historia tan personal que os he contado comienza por el inicio de este post. El miedo es algo inherente a la condición humana y que lo diferencia a los cobardes de los valientes, no es tener o no tener miedo, sino la forma de gestionarlo. Que, como dice mi buen amigo Francisco Alcaide, "o controlas a tus miedos, o éstos te controlan a ti". Así pues, como todo el mundo, cuando comenzaron a confinarnos, cuando comprendí la magnitud de la tragedia humana y del cataclismo económico, sentí las mismas preocupaciones y miedos de todos, pero esta vez los afronté de una forma radicalmente diferente al 2011, teniendo muy clara la hoja de ruta y lo que tocaba hacer, por difícil que fuera.

La segunda moraleja tiene que ver, precisamente, con la forma de controlar el miedo. ¿Cómo se hace? Sólo se puede gestionar el mismo desde la experiencia y el conocimiento. Hay que pasarlo muy mal muchas veces para poder gobernar tus emociones. Lo vivido durante el período 2011 - 2016 es lo que me ha permitido afrontar esta coyuntura de otra manera, porque uno aprende gestionar situaciones complejas cuando baja al ruedo y se enfrenta a las mismas cara a cara. Pero este conocimiento de la situación, no sólo tiene que ver con un problema concreto del negocio, o con una coyuntura económica adversa, sino también con el propio conocimiento que uno tiene de sí mismo. 

En el año 2015 comencé a ir a un psicólogo que fue clave para entender las dificultades que tenía para afrontar ciertas cosas en mi vida. El conocerme mejor a mi mismo ha sido otra de las claves que explican cómo he vivido estos meses tan duros de pandemia. Siempre cito a Álvaro San Martín, un excelente profesor que tuve en el IESE, quién nos incidía en sus clases en aquello del "conocerse, para poseerse, para darse". Sólo cuando profundizas en lo más íntimo de tu ser, eres capaz de ser la mejor versión de ti mismo. A veces, como fue mi caso, se necesita ayuda desde fuera para poder entender por qué te pasan ciertas cosas, de dónde vienen ciertos miedos, y de esta forma, poder gestionarlos.

La tercera moraleja, es que afrontar los miedos siempre nos lleva irrevocablemente a explorar nuestros límites, y eso es algo que siempre nos cuesta. En primer lugar, porque nos movemos mejor en nuestra zona de confort que en la incertidumbre. Sin embargo, si algo tengo claro hoy en día, es que no hay crecimiento sino somos capaces de explorar nuestros límites. Y en segundo lugar, porque ocurre que explorar nuestros límites también nos lleva a la aceptación explícita de que somos seres limitados, con nuestras fortalezas y debilidades, lo cual no es fácil de asumir desdes una perspectiva adulta. 

Otro gran profesor que tuve en el IESE, Santiago Álvarez de Mon, explicaba que todos podríamos dividir imaginariamente nuestro cerebro en cuatro partes. En una de ellas estaría todo aquello que se nos da bien, siendo nosotros conscientes de ello. En una segunda parte estaría aquello que no se nos da bien, y de lo que también somos conscientes. Esa parte "consciente" de nuestras habilidades y limitaciones, muchas veces se nos ha revelado a través de nuestra propia experiencia vital, o de nuestra propia formación académica. La parte inconsciente es más compleja. En una tercera parte imaginaria de nuestro cerebro reside nuestro talento. Es decir, todo aquello que se nos da bien, pero no somos conscientes de ello, porque nos resulta fácil casi de forma innata, y pensamos que esa "facilidad" es "lo normal", sin darnos cuenta de la dificultad que entraña para otros. Y en la cuarta, reside lo que me gusta llamar la parte "temeraria" de nuestro yo. Es decir, aquello que se nos da mal y no somos conscientes en absoluto de que es así.

El proceso de conocerse a uno mismo revela las fortalezas ocultas que uno tiene, pero también las notables debilidades que también tenemos, a las que hay que acercarse con mucha humildad para poder mejorar. Todo se puede entrenar, como suele decir Toni Nadal, pero una de las decisiones más importantes que debes tomar en una empresa es cómo compones tú equipo, de quién te rodeas, precisamente para poder afrontar mejor los momentos difíciles. Ahora bien, aunque juegues en equipo, siempre habrá un momento, como el delantero centro de un equipo de fútbol, que te quedarás mano a mano delante del portero y habrás de decidir tú sólo, aunque la jugada haya sido fruto de un excelente trabajo colectivo. La soledad del directivo es una gran verdad y no siempre es fácil gestionarla. Hay personas que son excelentes lugartenientes, pero que nunca serán verdaderos líderes, y no pasa nada por ello.

La cuarta moraleja tiene que ver con algo vivido al poco de decretar el estado de alarma en España. Estaba reunido con la plantilla, explicándoles cómo veía las cosas y las decisiones que se iban a tomar. Me hicieron varias preguntas, y en alguna de las respuestas que les di, les dije, con total sinceridad, que era posible que en este proceso nos equivocásemos todos varias veces, por cuanto nunca antes habíamos vivido ninguno una pandemia mundial. Siempre tengo muy presente una frase que le leí una vez a Rafa Nadal, diciendo algo así como que él, el mejor jugador de la historia del tenis junto a Roger Federer, al menos si nos atenemos a los trofeos de Grand Slam ganados, tenía muy claro que "no era tan bueno como pensar que nunca iba a fallar una bola". Si lo dice Rafa Nadal, un talento puro en su especialidad, ¿qué podemos decir nosotros de nuestro día a día?

Esto, que se acerca mucho al punto anterior en cuanto a reconocer nuestros propios límites, nos lleva también a otra idea muy importante bajo mi punto de vista. Lo normal en esta vida y en la dirección de la empresa, sobre todo en momentos de enorme incertidumbre, es equivocarse varias veces. A veces uno hace un proceso de reflexión de manual, pero no toma las mejores decisiones. Cuando eso ocurre, cuando uno da todo lo que tiene, te queda el aprendizaje. Así que hay que quitarse presión, aprender a relativizar y entender que las personas, más que fracasar, como me habéis leído en más de una ocasión, bajan los brazos.

Mi quinta moraleja es, en el fondo, el resumen de todo lo expuesto en este post: quién se levanta una vez, se levanta otras cien. Hoy, con mis 42 años, me siento más fuerte que nunca, seguro de mi mismo, y en una situación humana y profesional radicalmente diferente a la que me tocó vivir allá por el año 2011. A menudo me pregunto si todo aquello mereció la pena, si me evitaría el sufrimiento de aquel lustro si pudiera, y siempre llego a la misma conclusión: No. En absoluto, porque como decía Ortega y Gasset, yo soy yo y mi circunstancia. Soy la persona que soy, con mis virtudes y mis defectos, en parte gracias a lo que viví, a que toqué fondo y a que supe levantarme. Crecer duele y conviene no edulcorarlo. Hace apenas unos meses, una persona de nuestra industria se me acercó y me dijo que no había referentes en el sector del cambio que había pegado PRADOREY, que tenía que sentirme orgulloso de lo que habíamos hecho. Los buenos momentos que, creo, estamos empezando a vivir, paréntesis del COVID aparte, son el resultado de un trabajo de equipo, pero también, en la parte que me toca, una consecuencia de un proceso de aprendizaje dónde el control de las emociones ha jugado un papel determinante.

Hoy observo con expectación todo lo que pasa y lo que está por venir, sabiendo que todo en esta vida es cíclico y que habrá momentos de volverlo a pasar mal, pero que también, como les decía a mis amigos al inicio de este post, "ya habré estado antes por allí", que me conozco bien, cada vez mejor, y que las que estén por venir, me cogerán con más recursos para salir de ellas.

Me pedían los alumnos de la Universidad ANAHUAC que les recomendase algunos libros / artículos. Aquí dejo algunas referencias que me han venido a la mente en estos días, los cuales me han ayudado estos últimos años:

 Artículos:

- "How will you measure your life?", de Clayton M. Christensen, Harvard Business Review (julio - agosto 2010).

- "What makes a leader?", de Daniel Goleman, Harvard Business Review (enero 2004).

- "Be a better leader, have a richer life", de Stewart D. Friedman, Harvard Business Review (abril 2008).

 

 Libros:

- "El hombre en busca de sentido", de Viktor E. Frankl. 

- "Steve Jobs", de Walter Isaacson.

- "Aprendiendo de los Mejores", de Francisco Alcaide.

- "Todo se puede entrenar", de Toni Nadal.

-"Open", la biografía de André Agassi. 

- "La Buena Suerte", de Álex Rovira y Fernando Trías de Bes.

 


 

 


Comentarios

Los fogones de Perico ha dicho que…
Fernando, te sigo desde que te conocí en aquellas memorables jornadas barrocas. Es el mejor post con diferencia que te he leído, se nota tu madurez directiva unida a madurez personal. Te veo más sentado, el matrimonio y una compañera de vida hacen mano de santo.
Fernando ha dicho que…
Mil gracias, Pedro. Efectivamente, estoy, pese a las circunstancias, en un buen momento personal, con muchas ganas de leer, pensar y escribir. Y la buena compañía en casa, ayuda a que todo esté en orden. Con ganas de verte, amigo.

Un fuerte abrazo

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