jueves, 12 de noviembre de 2009

Empresas - Responsabilidad Social Corporativa y Creación de Valor en la Empresa

Crear Valor, Medirlo y Comunicarlo

Ayer tuve el privilegio de ser invitado a través de Telefónica a una conferencia que la prestigiosa consultora estadounidense McKinsey impartió en las instalaciones de la primera. En ella nos presentaron un estudio que han llevado a cabo durante los últimos meses titulado "Creating Value and Getting Credit from Corporate Social Responsibility Activities". Para la ocasión desplazaron desde Los Ángeles a Sheila Bonini, una Consultora Senior de McKinsey.

La verdad es que fue una jornada francamente interesante ya que, como propone el título del trabajo, el estudio ha tratado de medir y poner números a las distintas iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que 20 multinacionales están llevando a cabo. Entre ellas algunas tan importantes como la propia Telefónica, Novo Nordisk, Novartis, Holcim, Basf, Nestlé, Dow, IBM, Unilever, Intel o TNT. Y ello ya de por sí, con independencia de los resultados, de que sean más o menos ajustados, que se puedan medir mejor o peor, supone un cambio muy importante de paradigma dentro de lo que es la propia RSC.

Porque cuando comencé mi doctorado y me decanté por la rama de la RSC, lo cierto es que a todos aquellos a los que les decía que quería ponerle números al asunto, me miraban con cierto escepticismo. "No te va a salir", "no hay relación entre RSC y beneficios" o cosas por el estilo eran latiguillos que a menudo escuchaba. En el fondo porque se pensaba que la RSC podía ser, a lo sumo, un peaje que había que pagar para conseguir cierta legitimidad que le permitera a una compañía competir en un mercado. Como mucho podía afectar a ciertos intangibles, pero no a la valoración de la compañía. Escuchar a los de McKinsey ayer, supuso, por lo tanto un espaldarazo para toda mi investigación.

Pero además, el párrafo anterior supone elevar a la categoría de estrategia de forma explícita, más allá de la mera filosofía empresarial, a la RSC. Hay que medir, evaluar, contrastar, marcar objetivos, comunicar los resultados que se deriven de las iniciativas que dentro de este ámbito pueda llevar a cabo una compañía, es decir, lo que se hace con cualquier estrategia. Los que creemos que otra empresa es posible (sin perder de vista cuál debe ser el primer objetivo de la misma: la rentabilidad), estamos de enhorabuena.

La RSC versa sobre la creación valor para los stakeholders, pero según McKinsey, no sólo de ello, también sobre métricas, cuantificaciones y comunicaciones. Lo curioso, como se va a ir exponiendo, es que las empresas no fallan en lo primero, al menos según lo que se desprende del informe, sino en lo que viene a continuación. Vamos a desglosarlo. Lo que os voy a detallar son mis apuntes, el estudio completo lo tengo pendiente. Confío, no obstante, en reflejar fielmente el mismo.

Sobre la Creación de Valor: Cuatro son los aspectos clave través de los cuales la RSC se sirve para Crear Valor en la Empresa según McKinsey.

La primera de todas es el Crecimiento. Las iniciativas sociales, medio ambientales y de gobierno corporativo, permiten a las empresas afrontar nuevos mercados, ofrecer nuevos productos, llegar a nuevos consumidores, mejorar cuotas de mercados, innovar y diferenciarse a través de la reputación. Como se expuso en este blog hace ya unas semanas en el post "Algo está cambiando o eso parece", existe un cluster cada vez más grande de compradores con conciencia social y medio ambiental, ávidos de información para premiar o castigar a determinadas compañías, pero también de encontrar productos diferentes.

Pero voy más allá. La globalización brinda nuevas oportunidades de crecimiento a las empresas y tal vez la RSC sea la mejor herramienta para entender las nuevas realidades que viven las compañías en un mercado mundial. La RSC trata de moral, de legitimidad, de no dar la espalda a las sociedades donde nuestras empresas operan.

La segunda forma posible de crear valor es a través del "Return on Capital". McKinsey ha demostrado que la RSC incide en una mejora de la eficiencia operacional de las compañías encuestadas, en la eficiencia de los empleados y en poder vender más caro debido a la mejora en la reputación corporativa.

Se sabe por diferentes estudios que una política de RSC proactiva disminuye los ratios de absentismo laboral, la rotación de empleados y mejora la satisfacción del empleado sobre su puesto que "ataca" sobre muchos de los llamados factores de motivación por Herzberg (esto es, los emocionales). Todo ello mejora la oficiencia operativa de la compañía. Al igual que la reducción de la huella ecológica y el impacto medio ambiental. Las eco eficiencias permiten fabricar más utilizando menos recursos y materias primas.

El consumidor no está dispuesto a pagar más para financiar obras sociales de las empresas, sin embargo si está dispuesto a pagar más por marcas de prestigio. La RSC influye positivamente sobre la reputación. Eso es algo comprobado por Kantya, la revista Fortune y decenas de artículos académicos.

Pero el Return on Capital debe tener como protagonista principal a los distintos agentes especializados en el ámbito financiero. A ellos también se refería McKinsey, ya que el estudio presentaba una serie de paradojas. Nunca como ahora Directores Financieros, Inversores y profesionales del ámbito de la RSC han estado tan convecidos como ahora de que ésta influye de forma positiva en el valor de la empresa. Pero voy más allá, nunca los Inversores Profesionales han reconocido tan abiertamente que las iniciativas sociales, medio ambientales y de gobierno corporativo realmente les importan y las tienen en cuenta a la hora de tomar sus decisiones de inversión, sin embargo tampoco tienen nigún reparo en reconocer que a la hora de valorar empresas no las incorporan a su análisis. ¿Por qué? Porque como decían ayer en la conferencia "No data available, no models". Tradicionalmente, por lo tanto, la RSC ha obviado la importancia de un grupo de interés tan importante como el de los accionistas. Hoy se sabe que existen inversores que buscan fondos éticos, que valoran iniciativas de sostenibilidad y que esos capitales que manejan cada vez son más golosos. Y se sabe que los activos vinculados a fondos éticos dan mejores rendimientos a largo plazo al estar sometidos a una menor volatilidad.

La tercera forma de crear valor es a través de la Gestión del Riesgo. El "Regulatory Risk" (riesgo de cometer una ilegalidad) disminuye mucho cuando se tienen herramientas de RSC, pero no sólo ello. Las iniciativas sociales y medio ambientales permiten a las empresas obtener licencias para operar en determinados lugares, legales y morales. Las incidencias sobre la cadena de valor y su impacto (riesgo reputacional), son mucho menores cuando existe una cultura de Responsabilidad Social en el seno de las compañías.

Por último, la RSC también permite crear valor a través de la gestión de la calidad al fomentar el desarrollo del liderazgo, la adaptabilidad y la visión estratégica a largo plazo. Esta última ha sido una de las carencias principales de muchos de los estudios sobre RSC.

El informe de McKinsey señala determinadas prácticas fundamentales para la creación de valor a través de la RSC. En primer lugar, identificar y afrontar las cuestiones clave dentro de cada industria. A menudo las empresas entienden por Responsabilidad Social filantropía, marketing con causa u otras iniciativas que poco o nada tienen que ver con los entornos en los que compiten. Hace unos años asistí a una conferencia de una multinacional en la que se hablaban maravillas sobre un programa de voluntariado corporativo. Mientras, un amigo mío trabajaba en dicha compañía una media de 60 horas semanales.

Otro factor fundamental consiste en identificar y comprometerse con los stakeholders fundamentales. Hay que entender que los grupos de interés cambian a lo largo del tiempo, que su importancia, urgencia y legitimidad no son inmutables. Otra compañía multinacional con la que tuve oportunidad de departir, nos contaba también sus relaciones con las comunidades locales. De chapeau. Sin embargo, esta compañía pertenece a uno de los sectores que mayor impacto tienen sobre el cambio climático. Urgencia, legitimidad y riesgo son tres factores a tener en cuenta cada cierto período de tiempo para identificar a los stakeholders críticos con los que una compañía debe comprometerse.

Pero hay más prácticas fundamentales. Para que las iniciativas relacionadas con la RSC permitan a las empresas crear valor, es importante que se utilicen las competencias principales de las compañías (expertise y experience) tal y como han hecho DKV o Intel, por ejemplo, visión a largo plazo, búsqueda de oportunidades, gestionar riesgos y contar con un apoyo firme y fuerte de la dirección de la empresa. Todo ello ayudará a que la empresa incruste dentro de su estrategia, cultura y organización sus iniciativas de RSC, otra faceta clave de éxito según el estudio. Seleccionar partners adecuados y fijar objetivos claros y concretos, son también clave.

Sobre la Métrica: Sin embargo, el problema que tienen las empresas no es la creación de valor en sí, sino cómo medir éste y cómo comunicarlo, ya que, en primer lugar, ésto permitirá a las empresas poder gestionar sus iniciativas como un portfolio, pudiendo priorizar las mismas. Cuantificar todas las iniciativas anteriores sin ser fácil, puede ser menos complejo de lo que parece. Vincular determinadas acciones de RSC al aumento de las ventas, llevar a cabo estudios que permitan controlar los intangibles, evaluar el impacto que tiene el ser expulsado de determinados mercados por no cumplir ciertos requisitos, o una contabilidad analítica basada en un sistema ABC que permita entender, por ejemplo, el impacto que tienen sobre el margen bruto la reducción del uso de energía y así un largo etcétera, pueden proporcionar a una compañía una serie de pistas al respecto. En este sentido McKinsey ha desarrollado una matriz que permite, no sólo medir las iniciativas, sino traducirlas también a nivel financiero.

Sobre la Comunicación: En cuanto a ésta, la principal problemática es que las compañías, a menudo, no tienen en cuenta a quiénes se dirigen a la hora de hacer públicas sus iniciativas y ello hace que el mensaje muchas veces no llegue. Las empresas deben, como se ha explicado anteriormente, identificar a sus stakeholders, y a partir de ahí, hablarles en su mismo idioma de tal forma que todos ellos encuentren los motivos que les inciten a relacionarse con una compañía a largo plazo. Se trata, en definitiva, de dar argumentos a inversores, clientes, proveedores, comunidades locales, ONG, prescriptores y así un largo etc., que para cada empresa y en cada sector serán diferentes.

Muchas veces se ha criticado el oportunismo de muchas compañías, y no niego que en demasiadas ocasiones con razón, pero también pienso que aquellas iniciativas que no salen del balance en épocas tan difíciles como la actual merecen muchísimo respeto. Y voy más allá, bendita la competencia por hacer y comunicar cosas buenas y no carreras a la baja en derechos humanos y laborales en clara connivencia con gobiernos de países pobre y/o en vías de desarrollo. Al igual que hay que denunciar lo que se hace mal, también hay que alabar lo que se hce bien. Y al igual que se persigue la publicidad engañosa, se debería perseguir la comunicación engañosa de estas empresas para no generar interferencias en los mensajes de compañías con alma que luchan por hacer bien las cosas.

Esto, que parece obvio, no lo es tanto. McKinsey halló que el 100% de las empresas del estudio creaban valor a través de sus iniciativas de RSC. Tan sólo el 60% trataban de maximizar ese valor, sólo el 50% utilizaba métricas para controlar sus programas, un exiguo 10% traducía ese valor a términos económicos y un ridículo 5% era capaz de comunicar ese valor a inversores, directores financieros y profesionales del la RSC. Si la encuesta se hubiera hecho sobre trabajadores y consumidores, sería curioso ver este reparto.

Así pues pienso que iniciativas como la de McKinsey son para celebrarlas. La medición traerá rigor y normalización al cabo de un tiempo, nos permitirá comparar y elegir mejor al influir en nuestras percepciones datos traducidos a un lenguaje que todos entendemos. Pero si además sirve para que desde un punto de vista instrumental, personas carentes de ninguna ética entiendan que necesitamos medir los impactos de nuestras compañías desde un punto de vista social y medio ambiental, y que ello también tiene un impacto económico, realmente estaremos en disposición de pensar que las cosas pueden cambiar. Ojalá sea así.

4 comentarios:

CarlosRodriguez de Rivera dijo...

Hola Fernando,

antes de nada enhorabuena como siempre por tu blog.
Si me permites quiero hacer una pequeña aportación, basada en mi experiencia personal.

He tenido la oportunidad de trabajar en unas cuantas oportunidades con la gente de McKinsey (nunca como cliente) y aunque soy un firme detractor de los consultores estratégicos (no creo en Ps de Porter, Vacas lecheras de BCG y demás...) estas firmas tienen la capacidad de poner a sus teorías y estudios bonitos envoltorios que hacen que se conviertan en "tendencia" que justifican enormes fees y eso es algo que admiro.
Un ejemplo. Nunca nadie pago tanto como el Banco Espirito Santo por saber a que huelen las nubes, unos cuantos gráficos de burbujas y un memorandum de 100 páginas que llegaba a la conclusión que había que despedir a 150 empleados... (igual no me enteré de nada en mi MBA, pero esa es siempre la última decisión que se debe tomar.)

Debido a mi trabajo en un departamento de fusiones y adquisiciones es parte de mi día a día tratar de saber cuanto valen las empresas (siempre diferenciando valor de precio), así como su capacidad o potencial de generación de valor de cara a negociar el precio de una transacción. Siempre ha sido un problema valorar intangibles y sinergias por ejemplo (cuantos euros vale un equipo directivo, o la posible capacidad de venta cruzada?) y hay mucha gente, entre los que me incluyo que defiende que todo ese valor esta recogido en el flujo de caja libre, (el dividendo, para que nos entendamos todos) y que no hay un valor extra que debamos agregar por el hecho de que por ejemplo cuidan el medioambiente.

Por otro lado y para no faltar a la verdad te comento que existe otra corriente que defiende un método de valoración llamado EVA (Economic Value Added)que es un modelo teórico utilizado en algunas empresas para calcular su valor teniendo en cuenta intangibles, fijar objetivos, medir grados de cumplimiento de la empresa en su totalidad así como de sus empleados. Este modelo no es nuevo y puede que te resulte interesante saber de él si no lo conoces.
Como modelo teórico puede que funcione, no obstante mis clientes en el día a día lo que quieren son euros y en los contratos lo que se negocia son precios y garantías y nunca intangibles más allá de fondos de comercio.

Quizá me equivoque, pero entre la acción de una empresa que pague dividendo recurrente de manera semestral y no se den las mejores précticas y otra que lo haga de manera anual y sea además socialmente responsable me quedo con la primera, pero esto puede que sea porque trabajo más de 70 horas a la semana si no cuento los fines de semana que toca pringar... y además defiendo el cash basis.

Fernando dijo...

Hola Carlos: Mil gracias por pasarte y enhorabuena por tu comentario. Me ha parecido brillante, muy bien explicado, muy bien argumentado y muy enriquecedor al aportar tu visión diaria como consultor.

Estamos de acuerdo en algunas cosas y en otras no tanto, pero bueno, a ver si me logro explicar.

Totalmente de acuerdo contigo en lo que a las matrices, acrónimos, reglas nemotécnicas y otras americanadas se refiere. Con la matriz de la BGC en la mano, Pepsi en España no tiene sentido (sin embargo nunca he llegado a entender por qué ha pasado esta matriz a la historia y no todo el pensamiento desde los años 70 de la BGC acerca la curva de experiencia). Estas herramientas deben usarse como ayuda, no como fe fundamental. No me cabe la menor duda de que en muchos casos esta gente vive de crear "tendencia" como postulas.

Estoy de acuerdo contigo en que los intangibles son difíciles de medir, pero hay estudios complejísimos de data mining (que han hecho sonar para el Nobel al propio Claes Fornell) que relacionan aspectos tan abstractos como la satisfacción y la lealtad de unos clientes con la capacidad para generar flujos de caja de las empresas. Las variables latentes se pueden medir y el impacto de éstas sobre los cash flow también a través de complejos sistemas de ecuaciones estructurales (estoy con ello, Carlos, son mi peor pesadilla, jeje). En lo que estoy de acuerdo es en que todavía el espectro temporal es escaso para sacar conclusiones definitivas al respecto y que en algunos casos hay que hacer más un ejercicio de fe que otra cosa.

Dicho esto, creo también que los activos intangibles tienen valor cuando hay algo detrás. La crisis de las puntocom nos lo demostró en su día.

Si me pasas algo sobre el EVA te lo agradezco, porque no he leído al respecto.

De nuevo mil gracias, Carlos.

Un fuerte abrazo

nanius dijo...

Estimado dueño del blog: aprendo mucho de RSC desde que te visito. Pero como sabes, la verdadera lealtad no es la incondicional sino la crítica, por eso te hago un comentario.

Toda esta historia del RSC tiene sentido para mi. Pero de pasada has hecho un comentario que me ha dejado helado. Has criticado a los escépticos que piensan que "no hay relación entre RSC y beneficios", una relación que "no te va a salir". Bien, así dicho, parece que deseas encontrarla. Es una afirmación terrorífica, en realidad. Un científico como tu no quiere tirar su tiempo a la basura, pero NO puede querer encontrar una relación entre dos fenómenos, cualquiera que sea ésta. Con cierta teoría puede intuir o adelantar posibles resultados, y la teoría o la experiencia pueden ser una guía útil para medir y afinar la medición de una relación. Pero nadie debe subvertir el sujeto de estudio queriendo sacar ninguna conclusión de partida. Y esa interpretación le he dado a tus palabras, lo siento si no es así. Hay algunos economistas que han medido el efecto de todo esto (querer encontrar relaciones que a uno le gustan). A veces esto es querer encontrar (se dice muy gráficamente), "shapes in the clouds", y a menudo llevan a un efecto indeseado que se llama "publication bias": haces un montón de regresiones, por ejemplo, buscando relaciones estadísticas robustas o impropias o lo que sea, dedicando mucho tiempo. ¿Cómo se hace esto? Se varían las variables, sus lapsos temporales, la especificación del modelo, etc. Idealmente, la teoría guiaría la elección de un modelo. Se aplicaría y encontrarías una relación estadística (por ejemplo, entre RSC y beneficios) digamos con una significatividad del 95% de probabilidad. ¿Qué significa esto? significa que si las empresas con RSC obtienen más beneficios, esperamos encontrar 1 resultado espúreo (que marca lo contrario) por cada 19 en la misma dirección. Entonces la gente del gremio se lo toma en serio. Imagina que el investigador varía un poco el modelo en 20 ocasiones, obtiene sólo un resultado positivo de RSC-beneficios y lo publica. Qué ha pasado? pues que la relación no es robusta aunque lo parece porque esconde la estrategia (a menudo con buena fe del investigador) de publicar aquéllo que se puede publicar (y nadie quiere tirar su esfuerzo a la papelera). Lo malo de la investigación es precisamente eso: que se avanza lo mismo cuando se tiran los modelos a la papelera que cuando se publican, pero lo primero es inobservable y lo segundo no. Créeme que cuando he investigado, he querido encontrar también patrones en las nubes, y es duro ver que se desvanecen y que acabas con nada. Otra versión del fenómeno es cuando ni siquiera hubo truquillos y un estudio confirma lo que queremos oir (la ayuda al desarrollo hace prosperar a los países, por ejemplo). Entonces la cohorte de los que viven de dicho resultado (ONGs e instituciones) se agarran como un clavo ardiendo a dicho estudio. Los nuevos datos disponibles pueden hacer que los resultados iniciales se esfumen y sin embargo todos siguen agarrados al mismo clavo. Esto es exactamente lo que ocurrió con el citadísimo paper de Burnside y Dollar (del BMundial) que encontraba que Aid is effective in good policy enviroments. Bush creó el Millenium Challenge Account, la ONU los ODM, los gobiernos hicieron promesas presupuestarias, Gordon Brown reunió al G8 con el noble objetivo del "make poverty history", el BM amplió sus programas de ayuda, etc. Pero nadie se apeó del burro cuando dichos resultaron se esfumaron.

Esto nada tiene que ver con la posibilidad de que tal relación exista. Tengo muchas dudas de que pueda medirse correctamente aunque exista. Pero puede existir, sin duda. Sin embargo, si no se puede medir bien, se pueden sacar conclusiones equivocadas, y uno acaba leyendo un resultado espúreo en el periódico matinal. Muy acertados en este sentido (aunque añadiría muchos más), los problemas que señala Carlos.No dudo ni dudaré en tu integridad investigadora. Pero no sólo hay que ser íntegro. También hay que parecerlo. Un fuerte abrazo.

Fernando dijo...

Hola Nanius: Mil gracias por pasarte y por tus fantásticos comentarios.

Tengo que decirte que tienes más razón que un santo, que tengo muy presente la asepsia (si se puede llamar así) que todo investigador debe tener frente a lo que investiga y que estamos, sobre todo, ante una cuestión léxica.

Cuando yo decía en el post "no te va a salir" y "no hay relación entre RSC y beneficios" me refería a la posibilidad de crear un modelo defendible ante un tribunal que analizase la relación entre RSC y resultados empresariales, no a que yo buscase que ese resultado fuera positivo de antemano. No ha estado bien redactado por mi parte, lo siento.

Ahora que el modelo lo tengo construido, ni sé lo que va a salir, ni sé si el modelo es robusto (como bien apuntas) aunque alguna intuición voy teniendo. Las empresas con mejores datos de performancen en RSC de mi estudio son las que cuentan con mayor reputación y mayor satisfacción del consumidor. La RSC no es el único driver para ambas variables, pero incide. La relación con el beneficio empresarial es compleja por el carácter retrospectivo de las cuentas anuales, así que ando investigando si la Q de Tobin pudiera ser una buena medida, tal y como apuntaro Luo y Bhattacharya en el Journal of Marketing en el año 2006. Sí que se sabe que la satisfacción incide en la lealtad y que la relación entre ésta última y los flujos de caja de las empresas es positiva. Aún así, veremos que sale en su conjunto. Existe un programa llamado AMOS que cuando te enfrentas a un modelo de ecuaciones estructurales con diferentes impactos cruzados entre variables, te "aconseja" cómo mejorar el modelo para que, efectivamente, éste mejore su robustez y fiabilidad. ¡Os mantendré informados en el blog!

Para terminar, a modo de anécdota, hará unos tres años me pusieron un video durante los cursos de doctorado, concretamente en la clase de modelización. El documental versaba sobre un "hallazgo" que se había hecho en Israel entre los actuales exégetas e investigadores del Antiguo Testamento. Según el vídeo, habían encontrado determinados mensajes ocultos a través de técnicas increíbles de Minería de Datos. Entre ellos el del fin del mundo. Cuando terminó el vídeo, nuestro profesor nos explicó que ese estudio no tenía ninguna validez científica por esto mismo que estamos contando: buscaban un resultdo de antemano, había un sesgo importante en los investigadores. Recuerdo que mi profesor nos decía entre risas que puestos así, en la Biblia se podría encontrar que David Bisbal estaba destinado a ser nº1 en ventas.

Un abrazo