Empresas - Responsabilidad Social Corporativa y Creación de Valor en la Empresa

Crear Valor, Medirlo y Comunicarlo

Ayer tuve el privilegio de ser invitado a través de Telefónica a una conferencia que la prestigiosa consultora estadounidense McKinsey impartió en las instalaciones de la primera. En ella nos presentaron un estudio que han llevado a cabo durante los últimos meses titulado "Creating Value and Getting Credit from Corporate Social Responsibility Activities". Para la ocasión desplazaron desde Los Ángeles a Sheila Bonini, una Consultora Senior de McKinsey.

La verdad es que fue una jornada francamente interesante ya que, como propone el título del trabajo, el estudio ha tratado de medir y poner números a las distintas iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que 20 multinacionales están llevando a cabo. Entre ellas algunas tan importantes como la propia Telefónica, Novo Nordisk, Novartis, Holcim, Basf, Nestlé, Dow, IBM, Unilever, Intel o TNT. Y ello ya de por sí, con independencia de los resultados, de que sean más o menos ajustados, que se puedan medir mejor o peor, supone un cambio muy importante de paradigma dentro de lo que es la propia RSC.

Porque cuando comencé mi doctorado y me decanté por la rama de la RSC, lo cierto es que a todos aquellos a los que les decía que quería ponerle números al asunto, me miraban con cierto escepticismo. "No te va a salir", "no hay relación entre RSC y beneficios" o cosas por el estilo eran latiguillos que a menudo escuchaba. En el fondo porque se pensaba que la RSC podía ser, a lo sumo, un peaje que había que pagar para conseguir cierta legitimidad que le permitera a una compañía competir en un mercado. Como mucho podía afectar a ciertos intangibles, pero no a la valoración de la compañía. Escuchar a los de McKinsey ayer, supuso, por lo tanto un espaldarazo para toda mi investigación.

Pero además, el párrafo anterior supone elevar a la categoría de estrategia de forma explícita, más allá de la mera filosofía empresarial, a la RSC. Hay que medir, evaluar, contrastar, marcar objetivos, comunicar los resultados que se deriven de las iniciativas que dentro de este ámbito pueda llevar a cabo una compañía, es decir, lo que se hace con cualquier estrategia. Los que creemos que otra empresa es posible (sin perder de vista cuál debe ser el primer objetivo de la misma: la rentabilidad), estamos de enhorabuena.

La RSC versa sobre la creación valor para los stakeholders, pero según McKinsey, no sólo de ello, también sobre métricas, cuantificaciones y comunicaciones. Lo curioso, como se va a ir exponiendo, es que las empresas no fallan en lo primero, al menos según lo que se desprende del informe, sino en lo que viene a continuación. Vamos a desglosarlo. Lo que os voy a detallar son mis apuntes, el estudio completo lo tengo pendiente. Confío, no obstante, en reflejar fielmente el mismo.

Sobre la Creación de Valor: Cuatro son los aspectos clave través de los cuales la RSC se sirve para Crear Valor en la Empresa según McKinsey.

La primera de todas es el Crecimiento. Las iniciativas sociales, medio ambientales y de gobierno corporativo, permiten a las empresas afrontar nuevos mercados, ofrecer nuevos productos, llegar a nuevos consumidores, mejorar cuotas de mercados, innovar y diferenciarse a través de la reputación. Como se expuso en este blog hace ya unas semanas en el post "Algo está cambiando o eso parece", existe un cluster cada vez más grande de compradores con conciencia social y medio ambiental, ávidos de información para premiar o castigar a determinadas compañías, pero también de encontrar productos diferentes.

Pero voy más allá. La globalización brinda nuevas oportunidades de crecimiento a las empresas y tal vez la RSC sea la mejor herramienta para entender las nuevas realidades que viven las compañías en un mercado mundial. La RSC trata de moral, de legitimidad, de no dar la espalda a las sociedades donde nuestras empresas operan.

La segunda forma posible de crear valor es a través del "Return on Capital". McKinsey ha demostrado que la RSC incide en una mejora de la eficiencia operacional de las compañías encuestadas, en la eficiencia de los empleados y en poder vender más caro debido a la mejora en la reputación corporativa.

Se sabe por diferentes estudios que una política de RSC proactiva disminuye los ratios de absentismo laboral, la rotación de empleados y mejora la satisfacción del empleado sobre su puesto que "ataca" sobre muchos de los llamados factores de motivación por Herzberg (esto es, los emocionales). Todo ello mejora la oficiencia operativa de la compañía. Al igual que la reducción de la huella ecológica y el impacto medio ambiental. Las eco eficiencias permiten fabricar más utilizando menos recursos y materias primas.

El consumidor no está dispuesto a pagar más para financiar obras sociales de las empresas, sin embargo si está dispuesto a pagar más por marcas de prestigio. La RSC influye positivamente sobre la reputación. Eso es algo comprobado por Kantya, la revista Fortune y decenas de artículos académicos.

Pero el Return on Capital debe tener como protagonista principal a los distintos agentes especializados en el ámbito financiero. A ellos también se refería McKinsey, ya que el estudio presentaba una serie de paradojas. Nunca como ahora Directores Financieros, Inversores y profesionales del ámbito de la RSC han estado tan convecidos como ahora de que ésta influye de forma positiva en el valor de la empresa. Pero voy más allá, nunca los Inversores Profesionales han reconocido tan abiertamente que las iniciativas sociales, medio ambientales y de gobierno corporativo realmente les importan y las tienen en cuenta a la hora de tomar sus decisiones de inversión, sin embargo tampoco tienen nigún reparo en reconocer que a la hora de valorar empresas no las incorporan a su análisis. ¿Por qué? Porque como decían ayer en la conferencia "No data available, no models". Tradicionalmente, por lo tanto, la RSC ha obviado la importancia de un grupo de interés tan importante como el de los accionistas. Hoy se sabe que existen inversores que buscan fondos éticos, que valoran iniciativas de sostenibilidad y que esos capitales que manejan cada vez son más golosos. Y se sabe que los activos vinculados a fondos éticos dan mejores rendimientos a largo plazo al estar sometidos a una menor volatilidad.

La tercera forma de crear valor es a través de la Gestión del Riesgo. El "Regulatory Risk" (riesgo de cometer una ilegalidad) disminuye mucho cuando se tienen herramientas de RSC, pero no sólo ello. Las iniciativas sociales y medio ambientales permiten a las empresas obtener licencias para operar en determinados lugares, legales y morales. Las incidencias sobre la cadena de valor y su impacto (riesgo reputacional), son mucho menores cuando existe una cultura de Responsabilidad Social en el seno de las compañías.

Por último, la RSC también permite crear valor a través de la gestión de la calidad al fomentar el desarrollo del liderazgo, la adaptabilidad y la visión estratégica a largo plazo. Esta última ha sido una de las carencias principales de muchos de los estudios sobre RSC.

El informe de McKinsey señala determinadas prácticas fundamentales para la creación de valor a través de la RSC. En primer lugar, identificar y afrontar las cuestiones clave dentro de cada industria. A menudo las empresas entienden por Responsabilidad Social filantropía, marketing con causa u otras iniciativas que poco o nada tienen que ver con los entornos en los que compiten. Hace unos años asistí a una conferencia de una multinacional en la que se hablaban maravillas sobre un programa de voluntariado corporativo. Mientras, un amigo mío trabajaba en dicha compañía una media de 60 horas semanales.

Otro factor fundamental consiste en identificar y comprometerse con los stakeholders fundamentales. Hay que entender que los grupos de interés cambian a lo largo del tiempo, que su importancia, urgencia y legitimidad no son inmutables. Otra compañía multinacional con la que tuve oportunidad de departir, nos contaba también sus relaciones con las comunidades locales. De chapeau. Sin embargo, esta compañía pertenece a uno de los sectores que mayor impacto tienen sobre el cambio climático. Urgencia, legitimidad y riesgo son tres factores a tener en cuenta cada cierto período de tiempo para identificar a los stakeholders críticos con los que una compañía debe comprometerse.

Pero hay más prácticas fundamentales. Para que las iniciativas relacionadas con la RSC permitan a las empresas crear valor, es importante que se utilicen las competencias principales de las compañías (expertise y experience) tal y como han hecho DKV o Intel, por ejemplo, visión a largo plazo, búsqueda de oportunidades, gestionar riesgos y contar con un apoyo firme y fuerte de la dirección de la empresa. Todo ello ayudará a que la empresa incruste dentro de su estrategia, cultura y organización sus iniciativas de RSC, otra faceta clave de éxito según el estudio. Seleccionar partners adecuados y fijar objetivos claros y concretos, son también clave.

Sobre la Métrica: Sin embargo, el problema que tienen las empresas no es la creación de valor en sí, sino cómo medir éste y cómo comunicarlo, ya que, en primer lugar, ésto permitirá a las empresas poder gestionar sus iniciativas como un portfolio, pudiendo priorizar las mismas. Cuantificar todas las iniciativas anteriores sin ser fácil, puede ser menos complejo de lo que parece. Vincular determinadas acciones de RSC al aumento de las ventas, llevar a cabo estudios que permitan controlar los intangibles, evaluar el impacto que tiene el ser expulsado de determinados mercados por no cumplir ciertos requisitos, o una contabilidad analítica basada en un sistema ABC que permita entender, por ejemplo, el impacto que tienen sobre el margen bruto la reducción del uso de energía y así un largo etcétera, pueden proporcionar a una compañía una serie de pistas al respecto. En este sentido McKinsey ha desarrollado una matriz que permite, no sólo medir las iniciativas, sino traducirlas también a nivel financiero.

Sobre la Comunicación: En cuanto a ésta, la principal problemática es que las compañías, a menudo, no tienen en cuenta a quiénes se dirigen a la hora de hacer públicas sus iniciativas y ello hace que el mensaje muchas veces no llegue. Las empresas deben, como se ha explicado anteriormente, identificar a sus stakeholders, y a partir de ahí, hablarles en su mismo idioma de tal forma que todos ellos encuentren los motivos que les inciten a relacionarse con una compañía a largo plazo. Se trata, en definitiva, de dar argumentos a inversores, clientes, proveedores, comunidades locales, ONG, prescriptores y así un largo etc., que para cada empresa y en cada sector serán diferentes.

Muchas veces se ha criticado el oportunismo de muchas compañías, y no niego que en demasiadas ocasiones con razón, pero también pienso que aquellas iniciativas que no salen del balance en épocas tan difíciles como la actual merecen muchísimo respeto. Y voy más allá, bendita la competencia por hacer y comunicar cosas buenas y no carreras a la baja en derechos humanos y laborales en clara connivencia con gobiernos de países pobre y/o en vías de desarrollo. Al igual que hay que denunciar lo que se hace mal, también hay que alabar lo que se hce bien. Y al igual que se persigue la publicidad engañosa, se debería perseguir la comunicación engañosa de estas empresas para no generar interferencias en los mensajes de compañías con alma que luchan por hacer bien las cosas.

Esto, que parece obvio, no lo es tanto. McKinsey halló que el 100% de las empresas del estudio creaban valor a través de sus iniciativas de RSC. Tan sólo el 60% trataban de maximizar ese valor, sólo el 50% utilizaba métricas para controlar sus programas, un exiguo 10% traducía ese valor a términos económicos y un ridículo 5% era capaz de comunicar ese valor a inversores, directores financieros y profesionales del la RSC. Si la encuesta se hubiera hecho sobre trabajadores y consumidores, sería curioso ver este reparto.

Así pues pienso que iniciativas como la de McKinsey son para celebrarlas. La medición traerá rigor y normalización al cabo de un tiempo, nos permitirá comparar y elegir mejor al influir en nuestras percepciones datos traducidos a un lenguaje que todos entendemos. Pero si además sirve para que desde un punto de vista instrumental, personas carentes de ninguna ética entiendan que necesitamos medir los impactos de nuestras compañías desde un punto de vista social y medio ambiental, y que ello también tiene un impacto económico, realmente estaremos en disposición de pensar que las cosas pueden cambiar. Ojalá sea así.