viernes, 8 de julio de 2011

Empresas - Lo que he aprendido

Cuatro años de reflexiones

Esta semana he cumplido cuatro años como directivo y no he podido evitar escribir unas líneas al respecto. La realidad es que el tiempo se me ha pasado volando, imagino que porque los retos han sido mayúsculos desde el primer día. El proyecto de Rueda, reestructuración interna de la compañía, la crisis económica, la crisis financiera... demasiadas vivencias en tan poco tiempo. Probablemente llegué con menos canas de las que me correspondían, pero con la ilusión de quien lo tiene todo por demostrar, con unas ganas bárbaras por hacer ver a todo el mundo, pero sobre todo a mi mismo, que no se habían equivocado confiando en mi. Aún recuerdo algunas de mis primeras decisiones. Viéndolas con perspectiva, incluso me sonrojo un poco. ¡Lo que ha llovido desde entonces!

Hoy en día, los que me quieren y rodean, siempre me hacen ver las cosas desde el lado positivo. Me dicen que éste está siendo mi MBA y que seguro que estas vivencias serán para bien. Yo estoy convencido de ello, aunque a veces uno tiene ganas de que la realidad diaria se vuelva algo más tranquila, poder pensar las cosas, dedicarme más a la gestión y menos a apagar fuegos

Cuatro años después, he aprendido muchas cosas. Algunas lecciones me las he grabado a fuego, otras imagino que con el tiempo las iré madurando con el tiempo pero lo más bonito, lo que más me anima, es pensar en todo lo que me queda por aprender y todo lo que puedo hacer por ser mejor en mi trabajo. Así pues, en el post de hoy sólo pretendo compartir algunas enseñanzas de estos años. No pretendo ser dogmático, así que la crítica será bienvenida.

1) Sobre la sostenibilidad de lo sostenible: Hoy en día, creo que más que nunca que la empresa debe apostar por la sostenibilidad como único camino de garantizar su supervivencia a largo plazo. Ahora bien, la sostenibilidad también debe ser económica. Muchos de los problemas de las compañías en apuros, parten de escenarios financieros desarrollados sin rigor, sin evaluar si determinados proyectos podían soportar escenarios de restricción del crédito, bajadas de ventas y / o consumo, incluso sin medir la rentabilidad de los mismos.

Desde el punto de vista medio ambiental y social, la empresa que quiera proyectarse a largo plazo debe hacerse las mismas preguntas que desde el punto de vista económico. ¿Qué impacto tiene mi actividad? ¿Puedo ser más eficiente? ¿Qué valor le doy a la dimension humana de mi compañía? ¿Estoy creando riqueza y valor con mi actividad, o mi beneficio es meramente un concepto fiscal que sacia la sed de gloria de mis directivos? Ninguna compañía puede vivir de espaldas a la sociedad en la que se desenvuelve. Todo directivo debería tenerlo claro.

2) Porter tenía razón: "El poder de los proveedores puede exprimir la rentabilidad de un sector", decía el profesor de Harvard. Miremos los balances de muchas PYMES en el año 2000 y contrastémoslos con los del 2011. En muchos casos veremos un aumento exagerado de las deudas con entidades de crédito, lo que sin duda, les ha convertido en críticos para la supervivencia de una empresa. Ahora sus problemas son también los nuestros.  

Un sistema financiero sano es clave para el crecimiento de un país. Cuando tu crecimiento sólo es orgánico, es decir, con tus propios recursos, las posibilldades de mejora e inversión son muy limitadas. De ahí a que el cierre del grifo colapse a una empresa, media un trecho. Los bancos no pueden sacar pecho por la gestión de esta crisis, pero les hemos hecho imprescindibles entre todos atiborrándonos en la barra libre de crédito en los años previos a la crisis. Con el Euribor subiendo y sin posibilidad de revolving, con una estructura financiera habitualmente mal montada, a las compañías españolas les quedan todavía malos tragos que pasar.

Si algo me ha quedado claro, por lo tanto, es que las relaciones con los grupos de interés deben ser de cooperación y buscando un equilibrio en las fuerzas. El reto que nos queda es mayúsculo.

3) Las personas marcan diferencias, las tecnologías son imitables: Dice Nördstrom que la paradoja del capitalismo es  que, en el fondo, Marx tenía razón cuando decía que los trabajadores tenían que ser poseedores de los medios de producción clave. Hoy en día, en la empresa del siglo XXI, la mente es el ese medio de producción clave y lo que realmente marca la diferencia. El conocimiento es, por lo tanto, el arma más importante de nuestros días. Con una particularidad que para mi es importante. Hace años, el conocimiento estructurado, el que se enseña en los colegios y facultades de todo el mundo, marcaba la diferencia. Hoy es una condición necesaria pero no suficiente para marcar diferencias. El conocimiento tácito, por lo tanto, se convierte en un activo clave.

La tecnología, por su parte, es importante en casi todos los negocios, no lo vamos a obviar, pero lo cierto es que en nuestro mundo globalizado cada vez es más imitable y llega a más lugares. No se puede, por lo tanto, mantener ventajas competitivas basadas exclusivamente en la tecnología. 

El objetivo de todo directivo, por lo tanto, debe ser crear espacios para el desarrollo del talento, donde las personas se atrevan a hacer las cosas, a pensar por sí mismas y el error no se penalice, al menos de manera desproporcionada.

4) Nadie es imprescindible: Pese a lo expuesto en el párrafo anterio, si hay otra cosa que tengo claro es que nadie es imprescindible. Las personas van y vienen, y como no son imitables, los que las sustituyen aportarán otras cosas que nos pueden hacer crecer como empresa. Hay que quedarse con lo bueno que dejan los que han estado y dejarle hacer al que llega, pero con la perspectiva de que, en el fondo, todos estamos de paso y que las empresas continúan. (La excepción que confirma la regla son las personalísimas Apple, Microsoft o Facebook, cuya continuidad sin sus lideres está por ver).

5) Las carreras profesionales deben adaptarse a las circunstancias de las personas y no a la inversa: Las personas tienen metas personales más allá de las profesionales. Hacerles optar por una cosa u otra, puede hacer que se pierda la persona o que se infrautilice el talento de la misma, y si hay algo que me queda claro, es que no estamos para malgastar ningún recurso humano. Un trabajador que se sienta realizado como persona porque la empresa le permite abarcar sus dos facetas, es mucho más productivo, más fiel y más rentable también.Hay que perder el miedo a facilitar a las personas tener vida más allá de las oficinas.

6) Los sistemas de control tradicionales favorecen a los mediocres: Obviamente en la vida hay mucha gente a la que no le puedes dar la mano porque te cogerá el brazo, pero por  lo general, a la gente con talento y trabajadora, se le gestiona con confianza, no con estrictos mecanismos de control. En una oficina en la que uno ficha cuando entra y cuando sale, es difícil controlar si está trabajando o por el contrario se pasa el día en internet. A los buenos trabajadores les da igual el lugar y la hora: tendrán el trabajo hecho.

7) La mediocridad sube como la espuma en la época de bonanza: Una vez me invitó a su clase del MBA de la Universidad Francisco de Vitoria mi buen amigo Paco Alcaide. En el turno de preguntas al que me sometieron sus alumnos, uno de ellos me preguntó: "¿puede llegar un mediocre a un puesto de responsabilidad?" Por aquel entonces dudé, hoy tengo claro que sí. Las épocas de bonanza aúpan a personas que sólo saben remar con el viento a favor y que, por lo general, tienen más peligro que un mono con pistolas cuando las cosas vienen mal dadas. Rodearte de un buen equipo no es tarea sencilla, pero merece mirar con lupa el comportamiento de las personas en estos años difíciles. Ahora es cuando surgen los que tienen madera de líder y también cuando los mediocres se retratan.

8) Nadie nace sabiendo tomar decisiones: Tomar decisiones cuesta. Las que tienen mayor carga emocional, ya ni digamos. Pero si algo he aprendido, es que hay gente con muchísimos años de experiencia laboral que siguen tartamudeando a la hora de mojarse y dar un paso al frente. No es un consuelo, desde luego, pero sí que me tranquilizó desde mis primeros días. A tomar decisiones se aprende y las que afectan a las personas nunca dejan de pesar. Y no es bueno que dejen de hacerlo. Hasta los mejores cirujanos utilizan anestesia cuando meten el bisturí. El problema hay que afrontarlo sin rodeos, pero tratando de minimizar los daños colaterales de la decisión tomada. El buen cirujano cierra y minimiza la cicatriz. El malo hace una carnicería. Conviene recordarlo.

9) No se puede quedar bien con todo el mundo: Cuando llegué a la empresa me importaba que a la hora de tomar decisiones todo el mundo quedara más o menos contento conmigo. Eso es imposible y es el primer paso para fracasar como directivo. Hay que escuchar a todo el mundo, tener empatía (que no simpatía), ver todas las consecuencias derivadas de determinadas decisiones, pero entender que a la hora de elegir siempre habrá gente descontenta contigo. Una empresa es un conjunto de stakeholders con intereses contrapuestos y con diferentes grados de poder. El equilibrio no es imposible pero sí muy complicado. Lo importante es que las reglas del juego sean iguales para todos y que tú las apliques en consecuencia, teniendo en cuenta, eso sí, que cada persona es un mundo y que hay gente que funciona con la zanahoria, otros con el palo e incluso quien precisa de ambas cosas.

10) Es más importante lo que tú pienses de ti mismo que lo que los demás piensen de ti: Al principio me preocupaba mucho lo que la gente pudiera pensar de mi. ¿Pensarán esto? ¿Y lo otro? ¿Lo estaré haciendo bien? Repito algo dicho en el punto anterior: hay que saber escuchar a todo el mundo, aceptar la crítica de buen grado, ser humilde y reconocer cuando uno se equivoca, pero por encima de todo, tener un rato todos los días para reflexionar sobre tu día a día, analizar cuánto de contento estás tú contigo mismo y reconocer que de todas las personas y de todas las situaciones puedes aprender. En la buena soledad del directivo uno puede encontrar espacios para el crecimiento siderales, pero sobre todo, no puede escaparse de sí mismo.

11) El Cliente es un activo financiero que siempre tiene la razón (pero sobre todo es un activo financiero): El cliente es quién nos da de comer, quién hace viable nuestra compañía. Satisfacerle, fidelizarle y que sea nuestro mejor prescriptor, debe ser el objetivo de cualquier empresa. Por ello siempre he creído que es cierto que el cliente siempre tiene la razón. Sin embargo, a menudo se obvia desde las compañías que un cliente no deja de ser también un activo financiero: hay que invertir para captarle, hay que invertir para fidelizarle y, a cambio, nos deja unos ingresos más o menos recurrentes. Quién te cambia una vez por precio, te cambiará más veces. Analizar, medir y evaluar los posibles crecimientos tiene es fundamental para saber sobre quién hay que poner toda la carne en el asador. El mundo, afortunadamente, no se acaba en España.

12) No es tan importante ser el mejor como ser diferente: Gran frase de Nördstrom y Ridderstrale, repetida tambiñen por Paco Alcaide hasta la sociedad. ¿Quién no hace un buen vino en Ribera del Duero? Sumémosle otra realidad no menos importante: cada vez juega un papel más importante la calidad percibida frente a la calidad intrínseca de un producto. Lo importante, por lo tanto, es recurrir a lo diferencial, a aquello que nos distingue del resto. Es ahí dónde entran en juego los conocimientos tácitos de las personas y, en cada sector, otros factores críticos no imitables. En el mundo del vino, obviamente, el terruño.

13) Las cadenas de valor se alargan. Hay que rodearse de los mejores: Hoy en día las empresas se centran en aquello que saben hacer y el resto lo externalizan. En un mundo tan complejo como el actual, uno debe ser capaz de completar, dentro de sus posibilidades, tanto los eslabones principales de su cadena como los auxiliares con los mejores. El éxito empresarial depende, cada vez más, de múltiples factores.

Imagino que dentro de otros 4 años podré seguir aportando ideas. Por lo pronto, creo que estas 13 no estan mal para ir abriendo boca. El movimiento se demuestra andando. Espero seguir aprendiendo cosas y compartiéndolas con todos.

4 comentarios:

FAH dijo...

Buenas reflexiones Ferra. Felicidades y enhorabuena x tus hitos.

Se aprende todos los días y nunca se sabe lo suficiente.

En Fast Good Management recojo y hablo lo de los "mediocres". He hecho esa pregunta a cientos de directivos y la respuesta es Sí... y muy especialmente en España, país más de "contactos" q de "méritos"... Cuando lo leas te gustará...

El MBA es en la Nebrija no en la Francisco Vitoria, jaja...

Fuerte abrazo y a seguir triunfando. Y Felicidades, pocos directivos combinan la práctica con la reflexión, escribiendo o doctorándose...

Katy dijo...

Felicitarte por estos cuatro años y gracias a tu juventud "has aprendido" porque hay gente que no lo ha hecho en años ni lo hará.
Las personas están por encima de las tecnologias pero no tanto como para ser imprescindibles.
Me ha gustado tu pensamiento de que "nadie nace sabiendo tomar decisiones"
Es casi como decir que no se nace padre sino ejerciendo como tal es como se aprende a serlo.
Me he fijado que has tomado 13 puntos, es un número de la suerte al menos para mí.
Un abrazo y que sigas cosechando éxitos porque madera tienes.
Un abrazo y buen finde

Fernando dijo...

Muchas gracias, Paco, y capón por el tema de la Antonio de Nebrija, jajaja.

Creo que Pedja estará por Madrid en breve. A ver si de una vez nos juntamos y nos ponemos al día.

Un fuerte abrazo

Fernando dijo...

Muchas gracias por pasarte, Katy, y por tus palabras. Se agradecen de corazón.

Una de las asignaturas pendientes de los ejecutivos es la inteligencia emocional.Creo que nadie nace sabiendo tomar decisiones, como también creo que la empatía se trabaja. Ocurre que para avanzar en estos aspectos, hace falta ser humilde también y reconocer que uno en la vida no deja de aprender.

Un fuerte abrazo