martes, 21 de agosto de 2012

Empresas - Gestionar la Diversidad para Combatir la Crisis

Algunas Ideas

Hasta hace algunas décadas, las empresas se movían en entornos muy estables en los que la forma de afrontar la incertidumbre de los mercados y los entornos era aglutinando tareas. Aquello dio lugar a empresas mastodónticas, como General Motors o Ford, por ejemplo, las cuales trataban de abarcar la mayor parte de la cadena de valor, cuando no la totalidad de la misma. Ford llegó a tener hasta una granja con ovejas para la obtención de la lana con la que fabricaba los asientos de sus vehículos. De esta forma, los procesos eran predecibles y el resultado, prácticmente, venía dado. En aquella época, los competidores permanecían inmutables, los clientes apenas tenían voz, la tecnología avanzaba muy poco a poco, con los proveedores la relación era de confrontación, basada en intercambios concretos en los que el precio jugaba un papel fundamental, cuando no el único. La oferta comercial, en consecuencia, era bastante estable y la empresa jerárquica funcionaba a la perfección.

Las sociedades de la época eran muy homogénas, y el concepto "Estado - Nación" seguía siendo una unidad de análisis válida a la hora de estudiar mercados. Era la época de los aranceles y las barreras de entrada, tanto a las empresas como a las personas. La inmigración era un fenómeno puntual en aquellos países que habían tenido colonias, pero en cualquier caso controlado, y la diversidad cultural, por lo tanto, era escasa. Nuestros amigos del barrio eran muy parecidos a nosotros. En nuestros colegios, compartíamos pupitres con compañeros cortados por un patrón similar desde el punto de vista cultural. Cuando llegábamos a casa, veíamos TVE-1 y TVE-2. Un poco después llegaron las autonómicas y las privadas, pero nuestras expectativas eran limitadas, sesgadas y "nacionales", si cabe este término. Las sociedades de hace unas décadas estaban mucho menos formadas que las actuales. Hoy en día el acceso a la Universidad es algo común en los países de la OCDE, pero no siempre ha sido así. La generación de nuestros padres comenzó a tener la suerte de poder acceder a estudios superiores, pero no así la de sus padres, dónde las personas que pudieron cursar aquellos fueron las menos. 
 
De un tiempo a esta parte, son varias las cosas que han cambiado. Por un lado, la economía se ha globalizado, y eso se traduce en el lenguaje empresarial en que la competencia es mundial. Por otro lado, vivimos en lo que Kjell Nördstrom ha catalogado como al época de la abundancia. En el mercado hay de todo y elaborado en todas partes, existe capacidad sobrante en casi todos los sectores y el consumidor es más poderoso y está mejor informado que nunca. La cultura también se ha globalizado y nuestras sociedades se han internacionalizado, al igual que nuestras expectativas. Las personas, además, están más y mejor formadas que nunca. Los entornos, en consecuencia, se han vuelto virulentos y la empresa jerárquica se ha quedado obsoleta para competir en este nuevo escenario. Tres son las palancas que han propiciado este cambio: tecnología, valores e instituciones.
 
La Revolución Tecnológica: La llegada del PC a los hogares y empresas en la década de los 80, más la generalización del uso de internet, ha cambiado para siempre nuestra manera de trabajar y relacionarnos. De un tiempo a esta parte, la informacion fluye sin control, porque la tecnología evoluciona más rápido que la capacidad de los gobiernos que tratan de legislarla. Los tiempos y las distancias se reducen, las fronteras se difuminan y las ideas se transmiten en cuestión de segundos por todo el mundo. Es la era del conocimiento, una nueva revolución industrial, en la que los cerebros cuentan más que las manos.

Nos hallamos en un escenario en el que conviven el libre mercado con la globalización de la economía y la cultura, con empresas globales que acumulan muchísimo poder como protagonistas, las cuales a su vez, y de forma paradójica, nunca fueron tan vulnerables, porque la información se ha democratizado. Es la era de la interactividad total, donde todos comentamos, navegamos y opinamos a traves de las redes sociales, blogs, foros, chats e internet en general. Antes, cuando nos íbamos de vacaciones, enseñábamos las fotos a nuestros amigos cuando quedábamos a cenar. Ahora las colgamos en Facebook, dónde todo el mundo puede comentar. Hace unos años, cuando nos trataban mal en algún sitio, o nos había gustado una película, un vino o nos había salido bien un coche, lo contábamos en el bar tomándonos unas cañas. Ahora somos fans  de las compañías en las redes sociales y escribimos sobre ellas en un blog. Las consecuencias para las empresas son dos: Una, ahora son transparentes y dos, sus públicos objetivo manejan expectativas globales. Las empresas están expuestas y ya no pueden esconderse.

La Revolución de las Instituciones Tradicionales: Muy probablemente de la mano de la revolución de las telecomunicaciones, llevamos viviendo en los últimos 30 años una revolución de las instituciones tradicionales que han configurado nuestras sociedades. Como consecuencia, los países han dejado de ser unidades de análisis válidas para las empresas. Ahora el enfoque está en los estilos de vida, porque nuestras naciones ya no son homogéneas, sino que están compuestas por personas de múltiples procedencias y con diferentes influencias.

Las familias también han cambiado. El esquema tradicional europeo, incluso americano, está en crisis. Las tasas de divorcio, por ejemplo, alcanzan cuotas que nunca antes se habían visto (coyuntura económica al margen). Nuestros abuelos jamás hubieran podido imaginarse que el matrimonio homosexual se iba a aprobar, como tampoco que la gente pudiera formar una familia sin estar casada. La familia, además de una unidad económica, como nos enseñaban en la carrera, es una escuela de la vida. Es allí donde nos inculcan valores y nos forman como personas. Estos cambios descritos tienen, por lo tanto, implicaciones para la sociedad y, por lo tanto, para las empresas. Tanto por los recursos que capta, como por los públicos a los que satisface.
 
La forma de vivir también ha cambiado. Hoy en día el 64% de los hogares en Estocolmo está formado por "singles", como el 48% de los de Londres, el 58% de los de Amsterdam o el 44% de los de Nueva York. Además la tendencia generalizada es vivir en ciudades. Está cambiando, por lo tanto, el concepto de familia. Y si ésta cambia, cambiarán los valores y nuestra forma de vivir. No juzgo si para bien o para mal, pero que sepamos que poco o nada tendrá que ver con lo visto y vivido hasta ahora. 

Más datos. El 66% de los universitarios de la UE son mujeres. Casi el 60% de la OCDE también. Las personas formadas el día de mañana serán fundamentalmente mujeres, las cuales,  además, deciden el gasto del 80% de la comida que se compra en una familia, del 80% de los viajes familiares, del 70 de los cuidados médicos, del 55% del automóvil familiar, etc., etc.

Los partidos políticos también han cambiado. Ya no se basan en ideologías, sino que son asociaciones con diferentes puntos de vista según qué cuestión. Me gusta recordar una frase de Julio Anguita, cuando dijo algo así como que "si tapásemos los nombres de los programas del PP y el PSOE, y sólo leyésemos sus propuestas, tendríamos serios problemas en averiguar cuál es de cada partido". La falta de coherencia está haciendo que los partidos pierdan credibilidad y sean cada vez más rechazados, como demuestran las encuestas. El otro problema que tienen los partidos políticos es su limitación para resolver problemas globales. Esta crisis ha revelado que los gobiernos han sido incapaces de ponerle freno a las prácticas de bancos y empresas de todo el mundo. Las reglas del juego ya no las marcan los dirigentes, sino las empresas.

Las empresas, por su parte, también han cambiado. Acumulan más poder que nunca, pero son más pequeñas, al menos en cuanto a estructura se refiere, que durante todo el siglo XX. Es lógico. Cuando las compañías querían abarcar toda la cadena de valor, era para reducire incertidumbre. En el mercado global y con las tecnologías de la información, los riesgos son de otro tipo. Las empresas, por lo tanto, se centran en lo que saben hacer y el resto lo externalizan.

Esta revolución empresarial supone un reto para las compañías del siglo XXI. Las relaciones con proveedores ya no son un juego de suma cero, sino que se trata de crear espacios "win - win" en el que todo el mundo salga reforzado. Las compañías dejan de ser entes cerrados para convertirse en espacios abiertos dónde se dan relaciones de cooperación, inclusive con los clientes. En el fondo esa es una de las claves de IKEA: Yo te doy buen precio en los muebles, pero tú colaboras conmigo montándolos. Pero la cadena de valor no sólo se externaliza, sino que también se internacionaliza. En el mundo global del libre mercado, los proveedores se buscan por todo el mundo, al igual que los clientes, lo que conlleva riesgos y oportunidades. Oportunidades porque se pueden satisfacer más consumidores que nunca. Riesgos porque la complejidad de los mercados es mayor y se puede perder el control de parte de la cadena de valor. El cliente está mejor informado que nunca y no es que ya no quiera "café para todos", es que ahora lo quiere "al gusto" y "con causa".
 
La Revolución de los Sistemas de Valores: Hace unas décadas el sistema de valores de cada país estaba bastante definido, hoy son un refrito de normas, costumbres y moral de diferentes lugares. Basta con darse una vuelta por las calles de cualquier ciudad para comprender que esto es así. Mezquitas conviven con Iglesias en Europa y Estados Unidos, los vestuarios de los equipos de fútbol están repletos de jugadores de todo el mundo. Las empresas multinacionales pueden triunfar en múltiples mercados, diferentes a su vez de su país de origen. Sólo una cosa no ha cambiado. El éxito empresarial requiere adaptarse a los entornos, no dar la espalda a las sociedades donde la empresa actúa, o lo que es lo mismo, adaptarse a los valores de cada entorno. Valores que son distintos a los de hace unos años, que se han fusionado y han complicado las respuestas a las eternas peguntas que se ha planteado el ser humano. Sin entrar en lo que es o no es la ética, lo que es o no correcto, lo cierto es que en nuestro mundo actual hay pocas respuestas sencillas y universales, válidas para todas las sociedades, incluso para la totalidad de una sociedad en un ámbito urbano concreto, sobre lo que está bien o mal, lo que es correcto o no. Yo no creo en el relativismo universal, pero tengo la sensación de estar en minoría. Todo ello en un mundo en el que priman las apariencias, lo emocional sobre lo racional y dónde la espiritualidad pierde fuerza a pasos agigantados.
 
Las consecuencias para las empresas son múltiples. Recapitulemos. Ahora compiten en un mercado global con más agentes que nunca, heterogéneo incluso en sus países de origen, con la cadena de valor externalizada e internacionalizada y con unos clientes que tienen mayor información y poder que nunca. Todo ello en un entorno revolucionario cómo ya se ha expuesto y en medio de una coyuntura económica complicada como pocas a lo largo de la historia. ¿Qué debe hacer la empresa para sacar partido en medio de este río revuelto? Sin lugar a dudas, aquella compañía que sepa gestionar bien la diversidad tendrá mucho ganado.  

Comencemos hablando de las mujeres. En el año 2004, tan sólo el 4% de todos los máximos directivos de EEUU eran mujeres. En Europa la cifra era del 2% y en Japón menor al 1%.  En ese mismo año, tan sólo el 2% de los directivos de las empresas del FTSEE eran mujeres. También en 2004 tan sólo un 6% de los puestos de los CEO de las empresas de Internet financiadas por capital riesgo eran mujeres. Si nos ceñimos al artículo publicado por Jesús García de Madariaga y yo mismo el año pasado en la revista Luis Vives, sobre Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo, centrada en el sector del automóvil, tan sólo General Motors tenía al menos un 20% de mujeres en el Consejo de Dirección, cinco compañías tenían una mujer en el consejo pero menos de un 20% del total del equipo de dirección y las otras once ni siquiera tenían una mujer en dicho equipo. Hace algunos años escuché a un alto directivo de un importante banco español decir lo siguiente: "tenemos un problema con las mujeres. La mayoría que entran en el banco tienen un potencial de alto dirección notable. Lamentablemente, su carrera se estanca hacia los 30 años, cuando tienen que elegir entre ser madres u optar por seguir su desarrollo profesional".

La cuestión estriba, bajo mi punto de vista, en cómo se entienden las carreras profesionales en las empresas. En lugar de programar las mismas atendiendo a las circunstancias vitales de las personas, se trata de que sean las personas las que adapten su vida a las empresas y ello es un disparate. No estamos para desperdiciar talento, y creo que buena parte del éxito de las compañías en este entorno tan convulso va a depender de su capacidad para generar entornos en los que las mujeres puedan realizarse como personas a la vez que ponen a disposición de las mismas toda su capacidad intelectual. Recordemos que, como antes he expuesto, las mujeres ya están al frente de muchas de las decisiones del día a día de las familias.
 
Para ello hacen falta empresas valientes que apuesten por una verdera conciliación de la vida laboral y familiar, por la flexibilidad de horarios, jornadas y lugares de trabajo. Atraer y retener talento, esa es la clave, y recordemos también que las mujeres van a estar más formadas que los hombres en función de las estadisticas de estudiantes universitarios. Apunto otra idea relacionado con lo expuesto en este párrafo: al buen trabajador o trabajadora se le controla con responsabilidad porque éste responde con responsabilidad, no con mecanismos arcaicos que siempre favorecen al mediocre. Pensemos que los trabajadores de una empresa, por lo general, no son fieles a una compañía, sino a sus líderes.
 
Me centro ahora en la diversidad y heterogeneidad anteriormente descrita al hablar de las sociedades y mercados actuales. Las compañías, como también apuntaba, tienden a deslocalizar parte de su cadena de valor, incluso centros de producción. Lo curioso, sin embargo, es que pese a ello los equipos de dirección siguen siendo realmente homogéneos y siguen estando cerca de las matrices, no en estos países en vías de desarrollo. Me hacía gracia cómo llamaban Nördstrom y Ridderstrale al prototipo de directivos de IBM antes de la llegada de Lou Gestner, los WASP (White, Anglo-Saxon, Protestant). En un mundo tan competitivo, complejo y global como el actual, los equipos directivos deben reflejar la heterogeneidad de aquel. La escasa diversidad que todavía se aprecia, aparece, al menos en nuestra vieja Europa, vinculada en la mayoría de los casos en puestos al margen de la toma de decisiones. Como también apuntaban Nördstrom y Ridderstrale en "Karaoke Capitalism", la realidad es que la mayoría de las organizaciones desdeñan la diversidad, especialmente en sus niveles más altos. Y con cierta ironía añadían: "si realmente una persona quiere hacer una carrera, sólo hay una apuesta (casi) segura: nacer varón blanco y conseguir una socia que permanezca en casa para cuidar a los niños (alternativamente, ser gay, pero no lo diga a nadie en el trabajo, por el amor de Dios)".
 
El momento actual requiere algo más que competir en costes o precios. Los clientes actuales quieren que les sorprendas y eso, en un mundo globalizado, es francamente complicado. Sólo a través de la innovación y de la creación de pequeños "monopolios temporales" se puede llegar a ello. Pero para tal fin se debe optar por crear equipos multiculturales y multidisciplinares, que comprendan los nuevos entornos y mercados en los que compiten las empresas dentro de la economía global que permitan abrir nuevos puntos de vista y debate, que piensen diferente, por abrazar la diversidad en definitiva, entendiendo que lo que gusta en los mercados tradicionales, no sólo no tiene por qué gustar en determinados países, sino que incluso puede ser contraproducente en otros. La diversidad no sólo debe estar presente en la toma de decisiones dentro de la empresa, sino en toda la cadena de valor. Se debe trabajar de la mano de los grupos de interés o stakeholders críticos de la compañía, estableciendo mecanismos de diálogo y cooperación que permitan a la empresa adaptarse a los entornos. En el fondo, se necesita repensar la manera de gestionar las compañías.
 
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), como herramienta de gestión, puede ser clave en este nuevo escenario. En primer lugar, porque aboga por una gestión multistakeholder, en la que se cambien estrategias de confrontación por estrategias de cooperación con los grupos de interés. En segundo lugar, porque pone a la moral en el centro de la estrategia empresarial, lo que de alguna forma proyecta a la compañía a largo plazo al buscar un modelo de negocio sostenible a lo largo del tiempo. En tercer lugar, porque en su filosofía tienen un lugar preponderante la gestión de la diversidad y la equidad, lo que sin duda es un acicate para la creatividad. Sólo a partir de la diversidad podemos formar equipos que rompan con las reglas escritas y nos permitan obtener un monopolio temporal. Por último, porque la RSC se trata de un concepto relativo, que se adapta a las circunstancias y demandas cambiantes de la sociedad, lo que obliga a la empresa a estar abierta y receptiva a lo que en aquella acontece. Debemos desterrar de una vez por toda la idea de que la RSC es filantropía o ecologismo, porque estamos ante un cambio de paradigma que debe ayudar a las organizaciones empresariales a cumplir la primera de sus responsabilidades: la económica.

Termino con una frase de Peter Druker. Dirigir una empresa es, ante todo, dirigir personas. Si estas han cambiado, a las compañías no les queda otra que reinventarse.

 


 
 
 
 



 
 

 





4 comentarios:

Fernando Lopez Fernandez dijo...

Brillante Fernando:

Has dado un repaso al pasado, clavas el presente y dibujas el futuro. Lo malo de todo es que esto, al final, sólo lo comprende realmente una minoría por aquello de que es más fácil el corto placismo y la moda que construir futuro.

Me ha gustado mucho. Un abrazo

Fernando dijo...

Fernando, millones de gracias por pasarte y por tus palabras, de verdad. Las valoro mucho viniendo de quién vienen.

Creo que apuntas algo que es esencial para comprender el momento actual. El cortoplacismo está presente en todos los ámbitos de la vida (desgraciadamente). Para mi, junto a la ausencia de valores y la avaricia desmedida, son las tres claves que marcan la pauta de esta crisis. El futuro debemos comenzar a construirlo desde hoy.

Un fuerte abrazo

Libros de Management dijo...

Buen post, Ferra, as usual. En tu línea investigadora. Desde luego, la gestión de la diversidad es esencial desde siempre, aunque ahora le pongamos nombres y apellidos, pero para ello se requiere planificación, método, humildad, paciencia... y otras muchas cosas... que no siempre se están dispuesto a poner en juego. Abrazo.

Fernando dijo...

Muchas gracias, Paco! Por pasarte y por tu comentario. Tienes mucha razón: la gestión de la diversidad requiere planficación, método, humildad, mucha paciencia... y apertura de mentes. Asumir que existen más puntos de vista que los de uno mismo, y que éstos incluso pueden ser mejores en determinadas circunstancias. Duro cuando estás en la cúspide de la pirámide.

Un fuerte abrazo!