sábado, 19 de mayo de 2012

Empresas - Marketing y Sistemas de Información en el Mundo del Vino

Algunas Ideas

El pasado viernes 11 de mayo tuve el honor de ser invitado al VII Foro de Marketing del Vino, organizado por el Club de Marketing de La Rioja, el cual tuvo lugar en Logroño. Como he comentado en diversos foros, que a una persona que viene de la Ribera del Duero le inviten a este tipo de eventos, es como jugar en el Bernabéu o salir a torear a Las Ventas. Salí de allí muy agradecido y empapado de nuevas ideas sobre las que pensar. El nivel de los ponentes fue altísimo y el interés de los asistentes máximo, haciendo de cada exposición un interesante coloquio. Como me gusta hacer siempre que me invitan a este tipo de eventos, os dejo un resumen de mi exposición.

Dice el principio de Parsimonia que cuando dos explicaciones se ofrecen para un fenómeno, la explicación completa más simple es preferible. Este principio, que rige para la estadística, ha sido muy importante para el desarrollo de múltiples teorías. A mi me gusta aplicarlo también para muchos aspectos de la vida. El problema viene cuando al calor del "Principio de Parsimonia", nos acomodamos y no entramos en el fondo de las cuestiones, no analizamos lo suficiente y nos quedamos en la superficie. Creo que eso está pasando a menudo en el mundo de la empresa en general y en el del vino en particular.

Como me gusta decir casi siempre, vivimos en un mundo en cambio. Muy probablemente los orígenes de la actual globalización cultural y económica que vivimos haya que buscarlos en la creciente internacionalización de los negocios como consecuencia de la liberalización de la economía. El que los capitales pudieran desplazarse sin control por todo el planeta terminó derivando también en un auge de los movimientos migratorios que han cambiado para siempre nuestras sociedades, entornos y mercados. Hace unos años los públicos objetivos de las empresas eran homogéneos, la información que disponían los grupos de interés era limitada, como sus posibilidades de interactuación. Los cambios tecnológicos eran previsibles, la competencia limitada y las cadenas de valor cortas. Las bodegas incluso tenían tonelerías propias. En estos entornos, la jerarquía funcionaba bien y permitía a las empresas adaptarse a unos entornos que eran muy estables. Las necesidades de información se resolvían a través de la contabilidad y el marketing era una función organizacional cuyo único objetivo era la venta.

Hoy en día, nada se parece a lo de antaño. Los mercados son heterogéneos, al igual que las sociedades. Los entornos son hostiles, la información es ilimitada y se ha democratizado. Los stakeholders, además, pueden interactuar sin control, y están más formados que nunca. Los cambios tecnológicos son imprevisibles y las cadenas de valor son largas y están internacionalizadas. La empresa necesita información heterogénea de toda índole y el marketing ha pasado a ser una filosofía corporativa cuya misión es la creación de valor sostenido y a largo plazo para los grupos de interés.
Los clientes ahora pueden elegir entre más marcas que nunca, exigen dialogar con las empresas y tienen serias dificultades para identificarse con una sola marca como hace unos años. Los "mass media" ya no marcan la pauta, como tampoco lo hace la empresa en su interacción con sus stakeholders.

El mundo del vino en España ha vivido muy cómodo. Un mercado nacional que absorbía todo, unas barreras culturales que impedían el desarrollo del vino de más allá de nuestras fronteras y un cliente poco exigente en líneas generales. Hoy esto ha cambiado. Nuestro mercado ya no se bebe todo nuestro vino, pero además, como demuestran los estudios, cada vez bebe vino de más calidad. La competencia local es brutal. Ribera del Duero tenía 6 bodegas en 1982, hoy somos más de 270. Y aunque todavía son residuales, los vinos extranjeros comienzan a tener su peso en nuestro país. No queda otra que salir fuera y competir en el "Mundial" del vino.

Las necesidades de información por parte de la empresa para gestionar este caos son mayores de lo que jamás hayan sido. La paradoja es que las compañías tienen acceso a más datos que nunca, pero toman decisiones con mayor incertidumbre que nunca también. Y lo deben hacer a mayor velocidad que en cualquier otro momento de nuestra historia. El problema es que tendemos a confundir información con datos y realmente no tienen nada que ver. Recuerdo cuando llegué a la bodega en el año 2007, hablando con una persona de la organización, ésta me decía: "Fernando, estamos haciendo un verano fantástico. Las ventas crecen un 7%, destacando el crecimiento del Roble y del Crianza, los cuales suben más de un 10%" (¡qué tiempos aquellos!). Se me ocurrió decir, "¡fantástico! ¿Y a qué se debe?". Encogiéndose de hombros me dijo, "no tengo ni  idea". Los datos pueden llegar a ser información, pero antes deben pasar por un proceso interno.

Los Sistemas de Información de la Empresa (SI) se alimentan de datos, los cuales son procesados y generan un output. Los resultados se almacenan y a partir de ahí los sistemas para la toma de decisiones se alimentan de aquellos para, como su propio nombre indica, se puedan tomar decisiones de valor añadido. Hace unos años la pregunta era si la empresa ganaba o no dinero. Ahora, además, hay que preguntarse "por qué y dónde" ganamos dinero, así como plantearse si enfocando mis recursos de manera diferente podría obtener mayores beneficios.

Dijo Philip Kottler durante una visita a Madrid en el año 2005 que "lo peor que le puede pasar a una empresa es tener un departamento de Marketing", porque "toda la empresa debe estar orientada al Marketing". Viene a colación esta frase para explicar que, por encima de tecnologías y otros aspectos que han sido clave para el desarrollo de los SI de la empresa, lo más importante sigue siendo el cambio cultural necesario dentro de la organización. Es curioso como en la carrera de Empresariales, por lo menos cuando yo la estudiaba, te pasas cuatro años hablando de cómo gestionar el dinero, pero tan sólo uno y medio hablando de cómo lograrlo. Resulta fundamental que toda la plantilla entienda que su trabajo está orientado a la venta, incluso el de los que está en el "back-office".

Como trataba de explicar con anterioridad, el éxito empresarial depende hoy en día de más factores que nunca e implica a multitud de grupos de interés que son esenciales para el logro de la venta desde diferentes puntos de vista. En todos los departamentos existen datos relevantes sobre todos los stakeholders críticos de la compañía. Esos datos se pueden capturar por el propio flujo formal de los SI de la compañía (reuniones departamentales, informes de actividad, partes de trabajo, etc.). El reto supone en implementar SI que capten también flujo de información informal que completen aspectos también relevantes para la gestión de las relaciones con los grupos de interés.

Una compañía debe tener un organigrama y cierto orden jerárquico, porque si no tendería al caos más absoluto, pero la jerarquía ya no es capaz de capturar de por sí los datos necesarios para la toma de decisiones. Se trata de fomentar equipos de trabajo interdepartamentales que favorezcan la empatía y el que se comparta información. Debemos introducir en la empresa, además, una cultura de medir, de resaltar la importancia de la captura de datos.

Todo esto es clave, primero, para tener información de calidad y relevante. Y segundo para lograr una visión de 360º de cada uno de nuestros stakeholders que esté disponible para toda la compañía. Un ejemplo es el que pongo siempre respecto al vino de Rueda y los mercados de exportación. A nuestros enólogos les costaba entender que el vino de la añada, pongamos, 2011, tuviera que estar listo en enero de 2012. En Rueda siempre se ha dicho que el verdejo, hasta Pascua, no es vino. Y tienen razón. El enero de 2012 el verdejo 2010 sigue estando mejor que el 2011. Pero resulta que las cartas de los restaurantes europeos y americanos se cierran en enero. Y en enero los vinos blancos del nuevo mundo llegan plenos, puesto que han sido vendimiados en abril. Lograr que los enólogos comprendan que nuestros clientes no piden nada raro, que comprendan el por qué de sus demandas y trabajen para comprenderlas y satisfacerlas, supuso un reto pero de inmejorables resultados hasta la fecha.

Una vez logrado el cambio cultural, entra en juego la tecnología. Decía Rob Neyer, de ESPN, que "en el mundo de los negocios, como en el del béisbol, la pregunta no es si hay que entrar en el campo de la inteligencia analítica, sino cuándo". El primer paso es implementar un sistema ERP.

Los sistemas ERP son aplicaciones informáticas que permiten gestionar todos los procesos de negocio de una compañía de forma integrada. Están diseñados para modelar y automatizar varios de los procesos básicos del día a día empresarial (declaraciones de impuestos, generación automática de pedidos, etc.) y su objetivo consiste en integrar todos los datos diseminados por los departamentos de una compañía diseminándolos en un único sistema. Para que nos entendamos, todos los datos generados por producción, comercial y marketing, calidad y administración, van a parar a un único sistema que nos permite abordar la información de forma integrada.

Bajo nuestra experiencia, recomendaría implementar una solución ERP específica para bodegas y que no se desarrolle ad-hoc para una compañía. El problema que tienen estos últimos es la dificultad para actualizarlo y la rigidez de los mismos. Los ERP diseñados para bodegas se han desarrollado a partir de experiencias y aportaciones de bodegas, lo cual facilita mucho la gestión de la problemática del día a día. En nuestro caso supuso una mejora en la gestión de la información contable y financiera, pero sobre todo en la gestión enológica, logrando individualizar barricas y botellas facilitando con ello la trazabilidad de nuestros productos.

El siguiente paso sería la implementación de un Datawarehose (DW). Como su propio nombre indica, es un almacén de bases de datos provenientes de todas las áreas de la empresa y de fuera de ella. Simplificando mucho, en el DW se vuelca la información del ERP y se añade información externa que los propios sistemas internos de la empresa no pueden captar. Hablamos de estudios de mercado, de datos del INE, informes Nielsen o similares, que se añaden a la propia información generada en nuestro ERP.

El siguiente paso al desarrollo de un DW, es la introducción de herramientas de Business Intelligence (BI) que a partir de los datos e información que ya se encuentra en el mismo, desarrolle lo que yo llamo "información de valor añadido", que sirva para la toma de decisiones gerenciales. Aquí hablamos de herramientas de forecasting, modelización, redes neuronales, sistemas CRM y otro tipo de herramientas basadas en estadística avanzada y minería de datos.

En PradoRey estamos a mitad de camino. Contamos con un ERP y comenzamos el desarrollo del DW y un sistema ABM de BI, el cual nos debería permitir medir rentabilidades por productos, servicios, áreas geográficas, clientes y canales, ya que en lugar de medir costes por centros de coste y naturaleza, lo hace por actividades. Desgraciadamente la actual coyuntura nos obliga a congelar esta segunda parte del proyecto durante este 2012, pero lo retomaremos probablemente el próximo ejercicio.

Decía Peter Drucker que "lo más importanet respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho". Claes Fornell ya se encargó de ponerle números a esta afirmación, demostrando que un cliente satisfecho aumenta la rentabilidad de la empresa. Primero porque será más leal y volverá a comprar, pero también porque recomendará nuestros productos. Ahora bien, no todos los clientes son iguales. Ni tienen el mismo potencial de compra, ni responden por igual a las promociones, ni tienen la misma sensibilidad al precio, ni, lo que es más importante, valen lo mismo. El cliente, desde un punto de vista aséptico, es un activo financiero.

Pensémoslo friamente. Tenemos que invertir para captarle, tardamos en hacerlo rentable y finalmente tenemos que volver a invertir para que la relación se vuelva a consolidar. Debemos medir la rentabilidad de nuestros clientes, desarrollar estrategias de producto, pricing y comunicación por mercados y clientes. De igual forma, implementar planes de cross selling y up selling también individualizados. Esta es la forma de hacer rentable nuestra cartera de clientes rentable, pero para todo ello necesitamos de todo lo expuesto con anterioridad: cambio cultural y tecnología. También en el mundo del vino.

Termino con un par de ideas muy concretas. La primera es incidir en que la tecnología no es lo más importante al hablar de SI. Lo fundamental es el cambio cultural que permita a la empresa orientarse al mercado, desarrollar una inteligencia de mercado, diseminar la misma por la organización y desarrollar una propuesta de valor en consecuencia. La tecnología sólo puede ayudarnos cuando tenemos esto claro. La segunda es que nunca podremos tomar en una empresa decisiones con el 100% de certidumbre. El conocimiento tácito, el que no se enseña, seguirá marcando la diferencia sobre el explítico. Dicho de otra forma, la intuición seguirá siendo fundamental.


2 comentarios:

Fernando Lopez Fernandez dijo...

Buen post Fernando. Hoy, gracias a los sistemas de información se puede conocer todo o casi, aunque eso no garantiza el éxito.

Consumidores y mercados más complejos , pero también contamos con herramientas para gestionarlos.

Lo que si bien nos puede ayudar a trazar el camino nos puede frenar a la hora de tomar el camino necesario.

Un abrazo

Fernando dijo...

Hola Fernando. Millones de gracias por pasarte y por el comentario, como siempre. Me quedo con tu última frase. Este tipo de herramientas nos ayudan, pero como no entendamos que sólo nos sirven para trazar el camino y no para solucionarnos todos los altercados del mismo, pueden llegar a paralizarnos.

Un fuerte abrazo